Viết bởi Nguyen Tran Phuong » Sáu T2 11, 2005 12:46 am
Người công nhân từ đôi bàn tay trắng đã làm nên “truyền thuyết Haier”, đã bước lên vũ đài quốc tế chính là Chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn Haier – Trương Thụy Mẫn (Zhang Rui Min).
Trương Thụy Mẫn, ông "thần" kinh doanh của Trung Quốc
Năm 1984, trong sự suy thoái chung của kinh tế Trung Quốc, nhà máy sản xuất tủ lạnh Thanh Đảo thua lỗ đến mức không trả nổi lương tháng cho công nhân. Mười chín năm sau, như một trò ảo thuật, nhà máy này trở thành công ty sản xuất điện gia dụng lớn nhất Trung Quốc, sản phẩm có mặt tại 160 nước trên thế giới với lợi nhuận 330 triệu USD năm 2002, tăng gấp 20.000 lần so với 18 năm trước đây. Đây quả là một “truyền thuyết” lớn trong giới kinh doanh Trung Quốc.
(Xem từ phần 1)
Trực tiếp đối mặt với thị trường
Điều tâm niệm lớn nhất của Trương Thụy Mẫn hiện nay là làm thế nào để tránh lọt vào hố bẫy mà những nhà doanh nghiệp lớn thường gặp phải. Chính vì thế ông nói: “Tôi yêu cầu mỗi nhân viên là một đơn vị sách lược, vì vậy áp lực thị trường sẽ là động lực cho chúng tôi”.
Ông cho rằng: “cho đến giờ phút này, những công ty Nhật Bản vẫn là những doanh nghiệp ưu tú nhất trên thế giới, thế nhưng tại sao 7 công ty điện gia dụng hàng đầu Nhật Bản vẫn bị thua lỗ? Bởi vì khoảng cách giữa họ với thị trường quá lớn”. Theo ông, một khi doanh nghiệp lớn mạnh, mọi người đều ở trong tư thế chờ đợi mệnh lệnh của cấp trên truyền xuống, thế nhưng đợi đến lúc đó, thì mọi việc đều đã lỗi thời.
“Trong thời đại thông tin, con người ở bất kỳ chức vụ nào cũng có thể có được thông tin, thế thì tại sao phải chờ đợi? Sự thành công của công ty máy tính Dell, chính là sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Chúng ta luôn luôn bàn về sức cạnh tranh chủ yếu, bạn nói thử xem sức cạnh tranh chủ yếu của Dell là gì, nếu không phải là sự trực tiếp đối mặt với thị trường?”.
Sản phẩm của Haier
Thế là, vào năm 1998, Trương Thụy Mẫn đã đưa ra chính sách chỉnh đốn tổ chức mang tính chất đột phá, tất cả nhân viên đều phải trực tiếp đối mặt với thị trường, kể cả đội ngũ nhân viên nghiên cứu phát triển. Ông xem mỗi cá nhân là một công ty, mỗi người đều có 3 bản thống kê, trong đó bao gồm bản thống kê tài sản, bản thống kê nợ… . Nếu như sản phẩm do nhân viên nghiên cứu thiết kế ra không được thị trường chấp nhận, thì bản thống kê của anh ta sẽ bị ghi nợ. Ngược lại, nếu sản phẩm bán chạy, thì anh ta cũng sẽ được khen thưởng xứng đáng.
Phương pháp quản lý của Trương Thụy Mẫn đã kích thích tính năng động cho nhân viên. Sự cải cách quản lý này được gọi là “sự tái tạo quy trình mắc xích thị trường”. Chính phương pháp này đã thu hút sự quan tâm của giới quản lý học quốc tế, từ Đại học Columbia - Mỹ đến học viện quản lý Lausanne - Thụy Sĩ cũng đều tiến hành nghiên cứu về quan điểm kinh doanh này.
Ước vọng nhãn hiệu trăm năm
Trong quyển từ điển nhân sinh của Trương Thụy Mẫn, thành ngữ quan trọng nhất là: “Không làm thì thôi, đã làm thì phải làm cho tốt nhất”. Chẳng những Trương Thụy Mẫn muốn mình đứng hạng nhất ở Trung Quốc, mà còn phải đứng hạng nhất trên thế giới. Ngay từ năm 1993, khi rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đến Trung Quốc đầu tư xây nhà máy, thì Trương Thụy Mẫn đã chủ trương xây dựng thương hiệu ở thị trường nước ngoài. Năm 1996, ông bắt đầu xây dựng nhà máy ở một số nước trên thế giới. Lúc này, rất nhiều công ty sản xuất đồ điện gia dụng ngay cả việc nhận đơn đặt hàng trong nước còn không kịp, nhưng Trương Thụy Mẫn đã nhìn thấy trước sự bất trắc trong tương lai.
Ông cho rằng những doanh nghiệp nước ngoài đến Trung Quốc vì họ nhắm vào ưu thế giá gia công thấp của Trung Quốc. Những doanh nghiệp nước ngoài này đã có thương hiệu, có kiến thức quản trị kinh doanh, có trình độ khoa học kỹ thuật, nếu như thêm vào yếu tố nhân công thấp, cứ y như “cọp mọc thêm cánh”. Các doanh nghiệp Trung Quốc, ngoài ưu thế giá nhân công thấp ra, cả thương hiệu lẫn công nghệ đều thua kém họ, nếu Trung Quốc gia nhập vào WTO, “đến lúc đó thì chỉ e rằng ngay cả đến xương cũng chẳng còn để mà gặm nữa!”, vị chủ tịch tài ba tiên đoán.
Sau này, sự phát triển của đồ điện Trung Quốc cũng diễn ra như dự đoán của Trương Thụy Mẫn. Năm 2001, tất cả các công ty sản xuất máy truyền hình màu đều lỗ vốn, năm 2002, đến lượt máy giặt cũng cùng chung số phận. Trong lúc ngành đồ điện gia dụng của Trung Quốc đang lâm vào cảnh làm ăn thua lỗ, thì Haier đã đạt lợi nhuận 330 triệu USD vào cuối năm 2002. Trương Thụy Mẫn cho rằng đây là bước đi sớm của Haier trong việc bước ra thị trường quốc tế để học tập theo kinh nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài.
Nếu như những doanh nghiệp Trung Quốc thường “làm ra rồi mới bán”, thì Haier không có hàng tồn kho, chỉ “nhận đơn đặt hàng rồi mới sản xuất”. Đây là kinh nghiệm mà Haier học hỏi từ các doanh nghiệp nước ngoài. Họ nghiên cứu xem khách hàng cần những loại sản phẩm nào, và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó. Việc sản xuất của Haier không có khoảng cách với thị trường. Nếu người tiêu dùng tìm được sản phẩm của họ thì hiển nhiên đường vào thị trường luôn rộng mở. Tư duy mới của Trương Thụy Mẫn về việc hướng tới thị trường, hướng tới người tiêu dùng đã đưa Haier lên bậc cao nhất trong ngành điện gia dụng Trung Quốc.
Phấn đấu liên tục
Và sản phầm điện thoạt di động của Haier
Đối với những thành tựu trên con đường đã đi qua, Trương Thụy Mẫn thậm chí không cho rằng đó là thành công, ông nói: “Thành công chỉ còn trong ký ức của ngày hôm qua, hoặc là trong niềm mơ ước của ngày mai, ngày hôm nay không có thành công”. Nếu như nói rằng Haier của ngày hôm qua là thành công, thì đó đã là quá khứ. Nhìn từ góc độ này, có nghĩa là ngày ngày đều phải phấn đấu. Ông cho rằng mình chẳng đặc biệt thông minh hơn người, chủ yếu là nhắm thẳng vào một mục tiêu, kiên trì tiến bước thẳng một đường không thay đổi. Ông nói: “Phải thực sự kiên trì không lơi lỏng, từng bước từng bước một, đó mới là điều khó khăn nhất, bởi vì con người luôn tìm cho mình một lý do bất cứ lúc nào”.
Cho đến nay, Trương Thụy Mẫn vẫn còn tự mình quản lý điều hành Haier, trong khi những người đồng niên của ông đã lui về nghỉ ngơi. Ông làm việc không mệt mỏi và không hề có một thú vui chơi nào. Trương Thụy Mẫn không biết đánh golf, vì thế một lần ông nói với người bạn thân, cũng là một đại gia trong kinh doanh máy tính với đầy vẻ thán phục: “Anh Liễu này, bây giờ anh ngon lành nhất rồi, anh nói 18 lỗ gì đó, tôi nghe mà không hiểu gì cả”.
Lúc Trương Thụy Mẫn mới đến Haier, anh công nhân cần cù chỉ mong mình có thể được phát lương đúng hạn, “dần dần làm ăn lớn rồi không còn tự chủ được bản thân mình nữa”, ông nói.
“Doanh nghiệp không phải là nhảy xa trăm mét, mà giống như xe chạy trên đường cao tốc, đã xuất phát rồi là không thể dừng chân, cho đến khi nào xe hư thì thôi”.
Trương Thụy Mẫn là nhà doanh nghiệp luôn muốn phá vỡ quy tắc hiện có, luôn muốn cải cách. Giới kinh doanh đã nhận xét rằng: “tính tiếp thu của Trương Thụy Mẫn rất mãnh liệt, rất quốc tế hóa. Ông dành rất nhiều thời gian để nghe, để học hỏi, nhưng từ vẻ bên ngoài, sẽ không nhìn ra được cái chất nóng bỏng nội tại trong ông”. Chính chất nóng bỏng này đã tạo nên “truyền thuyết Haier”, niềm tự hào của giới kinh doanh Trung Quốc.
(Hết)
Người công nhân từ đôi bàn tay trắng đã làm nên “truyền thuyết Haier”, đã bước lên vũ đài quốc tế chính là Chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn Haier – Trương Thụy Mẫn (Zhang Rui Min).
Trương Thụy Mẫn, ông "thần" kinh doanh của Trung Quốc
Năm 1984, trong sự suy thoái chung của kinh tế Trung Quốc, nhà máy sản xuất tủ lạnh Thanh Đảo thua lỗ đến mức không trả nổi lương tháng cho công nhân. Mười chín năm sau, như một trò ảo thuật, nhà máy này trở thành công ty sản xuất điện gia dụng lớn nhất Trung Quốc, sản phẩm có mặt tại 160 nước trên thế giới với lợi nhuận 330 triệu USD năm 2002, tăng gấp 20.000 lần so với 18 năm trước đây. Đây quả là một “truyền thuyết” lớn trong giới kinh doanh Trung Quốc.
(Xem từ phần 1)
Trực tiếp đối mặt với thị trường
Điều tâm niệm lớn nhất của Trương Thụy Mẫn hiện nay là làm thế nào để tránh lọt vào hố bẫy mà những nhà doanh nghiệp lớn thường gặp phải. Chính vì thế ông nói: “Tôi yêu cầu mỗi nhân viên là một đơn vị sách lược, vì vậy áp lực thị trường sẽ là động lực cho chúng tôi”.
Ông cho rằng: “cho đến giờ phút này, những công ty Nhật Bản vẫn là những doanh nghiệp ưu tú nhất trên thế giới, thế nhưng tại sao 7 công ty điện gia dụng hàng đầu Nhật Bản vẫn bị thua lỗ? Bởi vì khoảng cách giữa họ với thị trường quá lớn”. Theo ông, một khi doanh nghiệp lớn mạnh, mọi người đều ở trong tư thế chờ đợi mệnh lệnh của cấp trên truyền xuống, thế nhưng đợi đến lúc đó, thì mọi việc đều đã lỗi thời.
“Trong thời đại thông tin, con người ở bất kỳ chức vụ nào cũng có thể có được thông tin, thế thì tại sao phải chờ đợi? Sự thành công của công ty máy tính Dell, chính là sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Chúng ta luôn luôn bàn về sức cạnh tranh chủ yếu, bạn nói thử xem sức cạnh tranh chủ yếu của Dell là gì, nếu không phải là sự trực tiếp đối mặt với thị trường?”.
Sản phẩm của Haier
Thế là, vào năm 1998, Trương Thụy Mẫn đã đưa ra chính sách chỉnh đốn tổ chức mang tính chất đột phá, tất cả nhân viên đều phải trực tiếp đối mặt với thị trường, kể cả đội ngũ nhân viên nghiên cứu phát triển. Ông xem mỗi cá nhân là một công ty, mỗi người đều có 3 bản thống kê, trong đó bao gồm bản thống kê tài sản, bản thống kê nợ… . Nếu như sản phẩm do nhân viên nghiên cứu thiết kế ra không được thị trường chấp nhận, thì bản thống kê của anh ta sẽ bị ghi nợ. Ngược lại, nếu sản phẩm bán chạy, thì anh ta cũng sẽ được khen thưởng xứng đáng.
Phương pháp quản lý của Trương Thụy Mẫn đã kích thích tính năng động cho nhân viên. Sự cải cách quản lý này được gọi là “sự tái tạo quy trình mắc xích thị trường”. Chính phương pháp này đã thu hút sự quan tâm của giới quản lý học quốc tế, từ Đại học Columbia - Mỹ đến học viện quản lý Lausanne - Thụy Sĩ cũng đều tiến hành nghiên cứu về quan điểm kinh doanh này.
Ước vọng nhãn hiệu trăm năm
Trong quyển từ điển nhân sinh của Trương Thụy Mẫn, thành ngữ quan trọng nhất là: “Không làm thì thôi, đã làm thì phải làm cho tốt nhất”. Chẳng những Trương Thụy Mẫn muốn mình đứng hạng nhất ở Trung Quốc, mà còn phải đứng hạng nhất trên thế giới. Ngay từ năm 1993, khi rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đến Trung Quốc đầu tư xây nhà máy, thì Trương Thụy Mẫn đã chủ trương xây dựng thương hiệu ở thị trường nước ngoài. Năm 1996, ông bắt đầu xây dựng nhà máy ở một số nước trên thế giới. Lúc này, rất nhiều công ty sản xuất đồ điện gia dụng ngay cả việc nhận đơn đặt hàng trong nước còn không kịp, nhưng Trương Thụy Mẫn đã nhìn thấy trước sự bất trắc trong tương lai.
Ông cho rằng những doanh nghiệp nước ngoài đến Trung Quốc vì họ nhắm vào ưu thế giá gia công thấp của Trung Quốc. Những doanh nghiệp nước ngoài này đã có thương hiệu, có kiến thức quản trị kinh doanh, có trình độ khoa học kỹ thuật, nếu như thêm vào yếu tố nhân công thấp, cứ y như “cọp mọc thêm cánh”. Các doanh nghiệp Trung Quốc, ngoài ưu thế giá nhân công thấp ra, cả thương hiệu lẫn công nghệ đều thua kém họ, nếu Trung Quốc gia nhập vào WTO, “đến lúc đó thì chỉ e rằng ngay cả đến xương cũng chẳng còn để mà gặm nữa!”, vị chủ tịch tài ba tiên đoán.
Sau này, sự phát triển của đồ điện Trung Quốc cũng diễn ra như dự đoán của Trương Thụy Mẫn. Năm 2001, tất cả các công ty sản xuất máy truyền hình màu đều lỗ vốn, năm 2002, đến lượt máy giặt cũng cùng chung số phận. Trong lúc ngành đồ điện gia dụng của Trung Quốc đang lâm vào cảnh làm ăn thua lỗ, thì Haier đã đạt lợi nhuận 330 triệu USD vào cuối năm 2002. Trương Thụy Mẫn cho rằng đây là bước đi sớm của Haier trong việc bước ra thị trường quốc tế để học tập theo kinh nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài.
Nếu như những doanh nghiệp Trung Quốc thường “làm ra rồi mới bán”, thì Haier không có hàng tồn kho, chỉ “nhận đơn đặt hàng rồi mới sản xuất”. Đây là kinh nghiệm mà Haier học hỏi từ các doanh nghiệp nước ngoài. Họ nghiên cứu xem khách hàng cần những loại sản phẩm nào, và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó. Việc sản xuất của Haier không có khoảng cách với thị trường. Nếu người tiêu dùng tìm được sản phẩm của họ thì hiển nhiên đường vào thị trường luôn rộng mở. Tư duy mới của Trương Thụy Mẫn về việc hướng tới thị trường, hướng tới người tiêu dùng đã đưa Haier lên bậc cao nhất trong ngành điện gia dụng Trung Quốc.
Phấn đấu liên tục
Và sản phầm điện thoạt di động của Haier
Đối với những thành tựu trên con đường đã đi qua, Trương Thụy Mẫn thậm chí không cho rằng đó là thành công, ông nói: “Thành công chỉ còn trong ký ức của ngày hôm qua, hoặc là trong niềm mơ ước của ngày mai, ngày hôm nay không có thành công”. Nếu như nói rằng Haier của ngày hôm qua là thành công, thì đó đã là quá khứ. Nhìn từ góc độ này, có nghĩa là ngày ngày đều phải phấn đấu. Ông cho rằng mình chẳng đặc biệt thông minh hơn người, chủ yếu là nhắm thẳng vào một mục tiêu, kiên trì tiến bước thẳng một đường không thay đổi. Ông nói: “Phải thực sự kiên trì không lơi lỏng, từng bước từng bước một, đó mới là điều khó khăn nhất, bởi vì con người luôn tìm cho mình một lý do bất cứ lúc nào”.
Cho đến nay, Trương Thụy Mẫn vẫn còn tự mình quản lý điều hành Haier, trong khi những người đồng niên của ông đã lui về nghỉ ngơi. Ông làm việc không mệt mỏi và không hề có một thú vui chơi nào. Trương Thụy Mẫn không biết đánh golf, vì thế một lần ông nói với người bạn thân, cũng là một đại gia trong kinh doanh máy tính với đầy vẻ thán phục: “Anh Liễu này, bây giờ anh ngon lành nhất rồi, anh nói 18 lỗ gì đó, tôi nghe mà không hiểu gì cả”.
Lúc Trương Thụy Mẫn mới đến Haier, anh công nhân cần cù chỉ mong mình có thể được phát lương đúng hạn, “dần dần làm ăn lớn rồi không còn tự chủ được bản thân mình nữa”, ông nói.
“Doanh nghiệp không phải là nhảy xa trăm mét, mà giống như xe chạy trên đường cao tốc, đã xuất phát rồi là không thể dừng chân, cho đến khi nào xe hư thì thôi”.
Trương Thụy Mẫn là nhà doanh nghiệp luôn muốn phá vỡ quy tắc hiện có, luôn muốn cải cách. Giới kinh doanh đã nhận xét rằng: “tính tiếp thu của Trương Thụy Mẫn rất mãnh liệt, rất quốc tế hóa. Ông dành rất nhiều thời gian để nghe, để học hỏi, nhưng từ vẻ bên ngoài, sẽ không nhìn ra được cái chất nóng bỏng nội tại trong ông”. Chính chất nóng bỏng này đã tạo nên “truyền thuyết Haier”, niềm tự hào của giới kinh doanh Trung Quốc.
(Hết)
